欧美国家担心重要专利技术的流失，而中国政府频频在背后资助收购，可能更多对led产业的战略布局。加上近年来智能照明发展如火如荼，一批应用企业亟需寻找优质的驱动ic和智能照明解决方案供应商。因为管理者往往是并购活动的主要推动者和参与者，但是并购风险的最终承担者却是主要股东。管理者出于对自身的信任和建立业绩的冲动往往会做出比股东更冒险的决定。经验证明，管理者的过度自信是导致并购发生和结果不佳的重要原因。
中国LED照明企业为何不断收购国外企业？
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横向：跨境并购拓展海外市场和专利辐射地
对于欧美照明企业来说，在全球照明市场过度竞争，价格战日趋激烈，技术红利逐渐消失的情况下，找准时机，出售利润不高的业务进行套现，并投资到利润高的板块，重构商业模式和业务结构，是海外企业比较常见的做法。
但中国led企业却亟需扩大出海口，尤其需要攻破专利的壁垒，走出国际市场。所以从飞乐音响到金沙江创投为首的财团，再到木林森都不惜“高价”进行跨境并购，利用国际品牌资源和技术专利，迅速壮大并抢占海外市场。
买卖双方各自的考量都不一而足，但从金沙江等财团收购lumileds受阻以及德国政府对欧司朗事件的回应中，我们都可以看到，跨境收购还更多地涉及国家竞争格局的层面。欧美国家担心重要专利技术的流失，而中国政府频频在背后资助收购，可能更多对led产业的战略布局。
甚至有媒体指出，此次三安收购欧司朗的背景绝非led产业这么简单，是中国在智能时代对整个集成电路芯片的战略布局。但不可否定的是，中国led企业的竞争力正逐渐凸显，在国际竞争中拥有越来越多的话语权，而政府也正在进行顶层设计，全力支持企业的战略转型，实现“质”的突破。
纵向：高效整合产业链下游应用亟呼“供给侧”改革
在全球竞争格局下，产业龙头的资本整并策略，是一个产业甚至国家的战略发展高地之一;而另一方面，产业链的高效整合则是产业内部的聚合反应，进行“供给侧”改革，是产业发展的另外一个高地。
伴随着led产业链上中下游各环节技术不断更新和发展，led制造成本持续下降;同时产业洗牌过程中的优胜劣汰，竞争越来越激烈，众多led应用企业纷纷表示需要进行“供给侧”改革，与供应商形成更加紧密的抱团发展，以求得同甘共苦迎接惨烈的竞争局面。
led应用企业在配套材料的供应商选择上，需要与一批产品好、技术强、品牌有知名度且稳步发展的伙伴合作共赢，尤其在led封装器件、光学材料、驱动/散热、材料配件方面都需要与综合实力强劲的供应商形成战略合作，缩短研发时间，降低生产成本，构建自身竞争力。
加上近年来智能照明发展如火如荼，一批应用企业亟需寻找优质的驱动ic和智能照明解决方案供应商。同时，led的应用越来越多元化，衍生了可见光通信、虹膜识别(irled)，深紫外杀菌(uvled)、植物照明、医疗照明以及车用照明等led新的价值，这需要中上游提供创新的有竞争力的产品支撑到下游。
可见，产业链企业间的紧密合作，照明企业的“供给侧”改革，是企业构建自身竞争力最为关键的一环，也是现代成本控制的新思维。
金融危机下中国企业跨国并购的机遇与挑战有哪些?
推动跨国并购的动因对并购结果的影响有利有弊，那么在目前的情况下，我国企业进行跨国并购应该更多地看到各种推动因素后面所隐含的风险，认真分析跨国并购行为对企业的好处和弊端，采取谨慎的政策：首先，要分析并购的成本和收益。我国企业的国际竞争优势在于低成本劳动力；而欧美企业属于资金密集、劳动力短缺型经济，我国企业到发达国家投资或并购一个资本密集类的产业，投资回报率一定会比较低。对于企业投资战略来讲，这样的并购从回报率来看是不合算的。而且我国企业收购的外国企业大多已经在经营上存在困难，我国企业不得不为这些外国企业的品牌效应、市场渠道、技术核心付出超额的价格。
其次，企业文化的冲突不可忽视。我国企业为获得跨国市场或先进技术所选择的并购对象都是一些老牌企业，这些企业往往具有深厚的企业文化，整合企业文化的成本很高，要想获得并购的协同效益十分困难，这也是国际上许多并购失败的主要原因。
再次，正确看待外在宏观形势。目前全球经济发展放缓的确使许多企业的股价下跌，但选择出售自己的企业往往是在发展前景上不容乐观，因此低成本绝不能成为选择并购对象的主导因素。跨国并购是一项高度风险、高度系统、高度专业的活动，要成功进行大规模的跨国兼并，宏观上要有战略思路支撑、政策支撑、外汇支撑等，微观上要有详细的目标考察、谈判能力以及事后的整合能力，必须摒弃那种因为外在条件优惠就盲目扩张的机会主义行为。
另外，注意控制管理者的并购冲动。因为管理者往往是并购活动的主要推动者和参与者，但是并购风险的最终承担者却是主要股东。管理者出于对自身的信任和建立业绩的冲动往往会做出比股东更冒险的决定。经验证明，管理者的过度自信是导致并购发生和结果不佳的重要原因。
最后，要注意设立并购止损线。虽然所有的海外并购都开始于美好的预期，但当并购成本超出预期或预期目标不能实现，止损出局无疑是最佳选择。但是目前有实力进行海外并购的我国企业大多是国有企业，其并购往往会被赋予很多非市场化的因素，即使并购之后整合未成，为了某些非市场化因素的门面，我国企业往往不能及时承认失败、停止亏损。从这一点来说，设立止损线并严格执行，是我国企业尤其是国有企业进行海外并购之前必做的功课。例如新中基并购普罗旺斯不成功，新中基迅速止损的策略，确实值得我国企业在海外并购时学习。